急救6小时依然无效
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从华为成立智能汽车解决方案 BU 开始，关于华为造车的传闻就不绝于耳。 2020 年 11 月 25 日，智能汽车解决方案 BU 并入华为消费者 BG 后不久，曾有不明渠道的消息称，“华为汽车已经造出来了，明年底上市，12 月或明年一季度发布。” 消息一出，与华为合作的长安汽车和启明信息股价直线走强，并在当天早盘收市前就触及涨停。消息的另一面，从事智能座舱的两家公司德赛西威和中科创达则双双暴跌。
当天下午，华为在心声社区刊出了一份名为《关于智能汽车部件业务管理的决议》的内部文件，文件再度重申：“华为不造整车”。结尾处还放了一句狠话：“以后谁再建言造车，干扰公司，可调离岗位，另外寻找岗位。” 2020 年 11 月 4 日 一、正确理解和定位云优先。对内我们优先选择用云方式为客户提供 IT 基础平台服务，对外就是客户迫切优先选择华为云服务。 我们讲云优先，不是讲华为公司所有领域都以云优先，而仅仅在 IT 领域要优先实现以下几点：1、面向客户的算力和分布式存储（不含企业存储）需求时要以华为云优先；也就是当客户对服务器、分布式存储、虚拟化、私有云有需求的时候，要引导云服务优先；2、混合云要以云服务的商业模式优先；3、行业解决方案的底座要以华为云优先。 当然我们期望以华为云优先为客户提供服务，但客户不一定会选择我们，只有华为云提供的云服务做到最好，客户才会优先地选择我们。当然，云服务好的基础是华为云平台必须做得好。而不是技术支持人员没有让客户明白我们的云服务是什么，就塞给人家一堆“土豆”；或者“土豆”太多，有些没有用上。我们引导客户数字化，首先引导他们使用华为云提供的云服务。我们的价值观与宗旨，还没有很好地体现在客户利益至上、我们的云服务上，我们还要踏实努力。让客户用电一样方便使用华为的云服务，才是我们的目的。我们要集中优势兵力聚焦在做好我们的华为云平台及其提供的云服务。我们现在存在的问题是一个服务能力、多个责任中心，力量碎片化。华为云首先要在极致性价比、可用性、数据安全性等基础能力上构筑核心竞争力；同时针对所聚焦的行业、聚焦的场景做好使能层，构建好云生态体系，构筑有竞争力的获客能力。 政府、企业上云已成为一种趋势，特别是中小企业应用、大企业的非敏感数据应用、政企的新型创新应用场景，会越来越多地承载在公有云上；另一方面，很多政府企业的核心数据、核心业务仍需承载在自建数据中心或专属云上。自建数据中心也会从简单的虚拟化走向云架构，一般由客户自己进行维护，这些客户同时要求享受公有云的高阶服务能力，这就需要我们的华为云混合云解决方案。专属云本质上依然是公有云，是针对特定客户而建设的公有云，亚马逊建设了 GovCloud 政府云，只服务于美国政府，由亚马逊进行维护。因此，公有云、专属云和混合云，甚至包括非华为私有云将长期共存，以解决客户的不同需求。因此，华为云解决方案最终形成的结构是：一套技术架构，支持公有云、专属云、混合云等商业形态；两种交易模式，一是卖给客户、产权属于客户、客户自己维护的混合云，二是产权属于华为、由华为维护、客户订阅云服务的公有云(含专属云)；三种部署方式，一是部署在客户数据中心里面，与公有云分开运维的私有部署，二是部署在华为建设的数据中心里面，由华为运维；三是部署在客户数据中心里面，作为公有云的延伸，由华为运维。 华为面向客户提供公有云、混合云和“服务器+虚拟化软件”三种产品形态。公有云和混合云要坚持硬件同构，软件架构统一；公有云和混合云要做好客户选择，不要试图满足所有客户的需求。基于“服务器+虚拟化软件”，联合合作伙伴，满足多样性的政企自建数据中心和 IT/OT 系统的需求。 华为要打造领先的 ICT 基础设施，要在联接、计算与企业存储和华为云三方面都取得胜利。在继续增强联接的同时，强化软件力量的建设，构建一个好的华为云平台、云生态，把适合上云的行业场景牵引客户优先上华为云，成为政企上公有云的首选。通过客户上华为云，反逼华为的平台进步。我们要将联接、计算与企业存储和华为云有机融合，构筑面向所聚焦的行业场景的行业“智能体”，助力智能升级。 内部统一组织，是靠打胜仗来牵引的，在打胜仗中不断来组合队列。从小交换机开始，从传输开始，从 2G 无线网开始，从简单的路由器开始……无不是用胜利来牵引。为什么四野的队伍这么彪悍？是因为他们跟着林总一直打胜仗。从东北打到海南岛，从海南岛又打到朝鲜……，他们总信任林总，全部统一在林总的意志中。林彪并没有做多少思想工作和说教，靠胜利言传身教。华为云业务的组织优化，能不能先从点开始，从胜利中总结出经验来。我们不可能简单采取阿里、亚马逊……一样的道路，我们没有那么多钱，他们有用不完的美国股市的钱。我们如何发展，要找出一条路来，而不是简单模仿。 华为云不是我们传统硬件设备的领先优势，开发产品并销售产品，而是华为面向客户商业模式的改变，即由卖产品改变为卖云服务。必须构建卖云服务的能力及支持面向客户提供云服务的运营、运维能力。我们向亚马逊、微软学习的同时，也要将本身 30 年的网络积累做成云服务市场独有的优势，开创更大的空间，构建差异化特色。 二、我们要研究领先的华为云是由哪些要素组成，这些要素是由哪些核心颗粒的先进而构成竞争能力的。 能不能像存储产品一样建立面向未来领先世界的架构，有哪些关键的短木板、新介质、新算法、新架构甚至新理论等需要突破，组织起各阶、各类的“突击队”，让科学家、专家、工程师提前自由地去研究，找到解决办法。比如，有没有新的先进软件架构、有没有新的工具方法、有没有新的算力架构、有没有新的编排算法、人工智能的算法 …… 等等，一样一样地做好。在算法、算力、核心网、鸿蒙、鲲鹏生态、先进的软件架构/方法和工具以及工具的科学归一化、代码仓统一与优化……，以及人工智能在我们网络平台优化中的应用，一样一样踏踏实实地把这些颗粒做好，以便形成团粒结构的“黑土地”。再把连接这些颗粒的操作系统也做好，方便客户在上面发展。我们要聚焦在关键客户需求上，利用好华为自身内部 IT、终端云、GTS 云的典型需求，培养一批队伍，这批队伍就在战斗与实践中拥有了理解政企对华为云的需求；然后一部分人再深入去理解支持万物生长的云是需要什么样的“黑土地”，“黑土地”应具备哪些条件才能让万物生长。“黑土地”这个词是徐直军发明的，他应诠释一下。 技术架构要保持持续性，专家团队决策体系的迭代也要科学稳定，行政主官不要干预技术决策。软件架构不是一蹴而就的，都是持续优化的发展，我们公司的软件是不错，但要进入直接竞争领域，要超越对手，就需要不断地改革。十年来我们的混合云技术架构经过了几次反复，导致时间上的浪费。 最底层的技术架构是最核心的，需要高手。底层架构的开放性、扩展性、稳定性、持久性、安全性、效率，决定了后续软件的发展潜力、研发效率。高级专家团队，人少而精，事少而明，有利于冷静思考，他们要有长期稳定的担当，不要草率地换人。 三、将来所有应用都会长在云土地上，但现在还不是，如何建成“黑土地”是我们努力的任务，应一步一步来。 经过多年的努力，华为云上线了 200 多个服务，发展了 150 多万开发者和近 2 万个合作伙伴，已初具规模，具备了更大方向发展的基础。我们现在讨论的是如何抓住政企数字化的机遇，在互联网、政企两个赛道上都获得更好的发展，达到世界领先。 首先要肯定我们的华为云平台是基本可用的，多年的努力没有白费。我们现在讨论的是在新的场景下（5G、800G、人工智能……）高速社会下如何进步，有没有机会达到世界先进，甚至领先。传统互联网公司在政企场景下有困难，在新形势下，我们有机会，突破点在哪儿。 新的一年里，我们在软件的架构、方法和工具上要加大人才投入。敢于引进大架构师、全球软件大赛的优秀人才，努力从我们的队伍中培养造就各级各类各阶的架构师，根据能力、贡献及时提拔他们，职级、薪酬也要及时匹配。云平台、云生态要向先进的公司学习，不要简单模仿。努力在平台架构中，加大优化的力量。我们是一个传统的硬件先进的公司，世界上转型为软件先进公司的例子还没有，我们的困难是可以想象的。如何建立客户喜欢的“黑土地”，如何让伙伴生态生机勃勃，如何保证软件能扎到根，避免被切断的风险。 四、华为云对我司，既是一个产品提供，也是一个运营平台。质量与敏捷的运维能力是关键的要素。
硬件资源的池化、软件分布化、运维敏捷的自动化与智能化、服务的多样性……，我们是向亚马逊学习，还是向微软学习？我认为我们都应该学习。面向行业客户提供云服务应该走微软的道路，优先为大行业、大企业服务的道路，聚焦深耕几个关键行业，打造“黑土地”。我们耕耘企业业务多年，有一个庞大的企业销售服务队伍，有一定的基础，联合客户、行业领先的应用开发商和系统集成商等生态伙伴，开展联合创新，积累和沉淀行业的关键知识资产，这样好的经验不要丢掉，每年做好两、三个行业，几年后最终能达到几个、十几个行业，就是不得了！微软就是通过与客户的联合创新，持续构筑了竞争优势。我们要与关键客户建立联合创新实验室，把一些有前途、有大需求的颗粒抽出来，组成以全要素、全业务、全编成，拥有独立作战能力与权力的“军团”。我们也要学习亚马逊，把 IAAS、PAAS 做好，我们是有基础的。我们这么多年积累的知识、能力、经验，是有可能把云基础平台即“黑土地”做好的，发挥联接+计算的优势到极致。我们聚焦在一、两个行业，搞清它的经验模型与算法，切实在行业打造有领先的能力。让客户接受我们。例如 Oracle 以一个数据库就占领了全球大部分市场。有所为、有所不为，聚焦客户成功，不要内战内行、外战外行。 （编辑：保山站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
