一插入网、一跳入云、一网可视
|
面对市场的花式传闻，华为已多次声明“不会造车”，但基于过去声称不做手机最终还是进入赛道的历史，很多人对华为造车还是充满了各种猜想。 1、华为会不会造车？ 2019 年 5 月，华为组织发生了一次大变动。任正非签发文件，批准成立智能汽车解决方案 BU。 华为目前共有五大 BG：运营商 BG、企业 BG、消费者 BG 和 Cloud&AI BG。在华为，BG 是指公司的业务集团，不属于公司职能部门。而 BU（Business Unit）是指经营单元，BU 的地位虽然弱于 BG，但也代表了华为未来的战略方向。
比如 Cloud&AI BG 就是在 2020 年 1 月份，从 BU 升到的 BG。 2020 年的最后一天，华为对外公开了 11 月 4 日任正非在企业业务及云业务汇报会上的讲话。这篇讲话是以电邮【2020】146 号文件发出来的，签发人是任正非。还顺带加了一个按语，这个按语不知道是谁写的，应该是任正非基于自嘲落的笔。 按语说：“百花齐放，百家争鸣，任总属不太懂的一家。他经过较长时间的调研、访谈，提出了一些粗浅的看法，抛出一块‘粗砖’，供探讨、批评、参考。” 大家别试图通过这篇讲话搞懂华为云，因为华为自己都没搞懂。还是来理解理解任正非的管理思想，这样不枉读几遍。 任正非认为，华为云最终还是为客户提供服务，产品和服务是基础，不要硬塞一堆“土豆”给别人，“以客户为中心”依然是问题的本质。 做不成事不要老折腾组织，不要以为一折腾就灵，一个组织能否统一，关键在于靠打胜仗来牵引。 行政主官不要干预技术决策，最底层的技术架构需要高手，不要动不动就换人。 生态！生态，还是生态！要抓应用生态建设，要像亚马逊一样建立大生态，没有应用，华为云可能会死掉。 任正非最后强调说，一是要收缩作战面；二是认认真真弄清楚作战模型。要能讲清楚作战的战略方针，搞清楚靠什么“船”和“桥”过河，不能“口号治企”。 这篇讲话发出来，心声社区评论如潮。 这就难免让人与“隔壁”清华产生对比，近几年的“竞争”也着实激烈。在人才培养方面，清华姚班 （清华学堂计算机科学实验班）自 2005 年，由姚期智院士创办以来，所培养出来的一批又一批顶级计算机人才可谓数不胜数。
2019 年，姚期智院士再创办了智班 （清华学堂人工智能班），意在培养人工智能领域领跑国际的拔尖科研创新人才。而在刚刚过去的 12 月，张亚勤领衔创办了清华大学智能产业研究院（AIR），同时还纳入了马维英、赵峰和聂再清等 AI 大牛。……对于这两所中国 Top 2 高校来说，如何在 AI 时代吸引到最优秀的源头人才，正在成为竞速的新方式。 不要搞以人为敌的考试，以及考一些不清晰的题目。应该是通过讨论，使员工知道公司的许多管理规定，如工资薪酬的管理原则，社保医保、意外伤害保的具体方法，以及如何考核评价员工，如何进行干部选拔的三权分立等的许多政策。要让员工知道成长的明确、清晰的导向。以及通过新员工培训的丰富多彩的活动，增强人际理解力与沟通能力。 我们要不断激励员工前进，害怕到海外去、到艰苦地区去，害怕艰苦的工作，在华为是没有出路的。”（2007 年 6 月 12 日，华为人报，任正非关于新员工培训的谈话：以生动活泼的方式传递奋斗者为主体的文化） 2). 岗前的训战结合 新员工在理解华为核心价值观的基础上，需要进一步按照专业领域进行分营训练、到实践环境中去训练，以帮助新员工熟悉华为工作流程、掌握工作岗位基本知识和技能，华为新员工专业培训分为一营、二营和三营： 一营中接受训练的是全体新员工，他们要到客户现场去安装设备，无论是未来从事研发工作还是从事市场岗位的新员工，首先都要知道产品在客户那里是怎么工作的； 二营中接受训练的是市场人员，市场人员有两个实践环境，一个是客户接待、一个是展厅讲解； 三营中接受训练的是研发人员，研发人员的实践环境就是具体的研发任务。 “新员工进来后要进行培训。比如：规章制度、思想道德培训。除此之外是认知与技能培训，一定要知道华为是干什么的，要实习。要花一段时间参加模拟交付的硬装、软调，将来的硬装基地在贵州，贵州山区能模拟全世界各种工作环境。这些年轻的孩子几个人组成一个小组，小组要把这些设备扛上山装好、调试好，教官考试通过。还要上山去再把装好的设备撤了再背下来；下一组再背上去装…… 无论将来从事研发岗位、市场岗位还是财务岗位，都要经过这一段实践训练。考试不仅仅是技术的，关于概算、计划、预算、核算、全套交付文件……都在内，你要把你这次实际工程的全套管理做出来。”（2020 年 10 月 16 日，任正非在 C9 高校校长一行来访座谈会上的讲话） 3). 新员工导师制度 1997 年，华为招聘了大量的新员工，任正非开始担心文化融合的问题，究竟是华为的老员工同化新员工，还是新员工会把老员工同化了？华为开始实行思想导师制并逐步固化下来，给每一位新来的员工都配备一名思想导师，没有担任过思想导师的员工不能提拔和晋升。 “我们建立了一种思想导师的培养制度，这是从中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度，对新员工进行指导开始的。公司正在立法，以后没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升。要把培养接班人的好制度固化下来。”（1998 年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言：华为的红旗到底能打多久） 思想导师需要深入了解新员工的情况，帮助新员工解决思想、工作和生活中产生的问题。 第一天，要了解新员工的个人情况。比如要知道新员工是哪个学校毕业的，关注他的思想，关注他想什么、担心什么、害怕什么，解决他的问题，让他在公司里安下心来；要给新员工介绍所有办公区域的人，比如部门秘书、周边同事、项目主管等。 第一周，跟新员工进行一次深入的沟通。导师要给新员工介绍部门的组织架构、开发环境、项目进度等。给新员工制定三个月的培养计划，告知他每天都要填写工作日志，每个月需要提交工作总结和三个月转正答辩的相关事项，让他清楚这三个月都要干什么。 第二个月，帮助新员工进入工作角色。让新员工参与、开发或测试工作，逐步熟悉开发流程工具模板。组织新员工中期预答辩，了解技术掌控情况，为转正答辩提供演练机会。 第三个月，督促完成月度总结。对新员工学到的技能知识进行小测试，进行一次正式沟通，鼓励提出问题，刷新新员工培养计划。 4). 新员工转正考核 华为的新员工转正答辩是分环节进行的，确保新员工理解华为文化、掌握岗位技能，做好上战场的准备、在实战中不断成长。 第一，答辩组成员首先熟悉新员工转正的背景材料。转正新员工要做汇报，不能空谈，要从文化、技术两个方面结合实际的案例具体谈自己领悟到了什么，要会讲故事，没有的话说明你没有悟到。学到的技术也是一样的，怎么学到的，在哪个问题上我走了很多弯路，最后是如何找到了解决方案。 第二，新员工介绍自己对下一阶段的学习、发展和自己的一些想法。 第三，思想导师基于事实介绍文化融入和技术方面的特点，并进行点评。 第四，答辩小组根据事实，重点来讨论并整理东西，最后把答辩结果告诉思想导师和新员工。 第五，主管再跟新员工做一次沟通。 “新兵一定要学会‘开枪’才能上战场，以考促训，通过考试筛选出优秀人员与老兵一起上战场考核。‘考试+考核’是美国军队的训练方法，考试考得好，才有机会上战场；考核考得好，才会有职级的进步，否则就会被淘汰。 有些人考核结果很好，但是考试不合格，这些人就留下来做‘黄继光’，他们不适合做‘秦基伟将军’；如果考试考得好，考核不好，就要辞退了；考试考得好，考核结果也好，那就是好苗子。”（2019 年 4 月 17 日，任总在 ICT 产业投资组合管理工作汇报时的讲话：不懂战略退却的人，就不会战略进攻） 03 结束语 华为在人力资源管理实践中，逐步形成了高效的新员工选拔和培养机制： 一方面，华为强调新员工应该德才兼备、以德为先，并通过专业面试官团队来确认新员工是否认同华为核心价值观、评估新员工的岗位能力与发展潜力，把好新员工的入职关； 另一方面，华为通过集中培训、训战结合、导师辅导和转正考核等方式，帮助新员工理解华为核心价值观、初步掌握岗位技能、熟悉工作流程与环境，能够较快地进入岗位工作状态、融入华为工作环境。
选拔高素质新员工、培养帮助新员工快速融入华为，为后续有效地进行人才管理打下了坚实基础，形成了机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更多更大机会的良性循环，有力地促进了华为的商业成功与可持续发展。 （编辑：保山站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
