基建狂魔2020十大奇迹！

据已曝光消息，“通班”的招生方向中，包括了自然语言处理、计算机视觉、类脑芯片、机器人、认知智能和知识图谱等等。

　　从 AGI 支撑层面的类脑芯片，到 AGI 包含的关键领域如 NLP、CV、认知智能和知识图谱等，“通班”通通都有涉及。

　　基本上，从 AI 底层基础来设计，每个方向上都希望能有最聪明的年轻一代进来。

　　所以诸如“类脑芯片”等方向，才出现在其中。类脑芯片，更多地从硬件方面，对 AGI 的研究起到支撑作用。

　　但无论在北大，还是清华，之前可能都划在其他的院系和研究生阶段。

　　最后，最值得注意的是，这个北大通班，在元培学院辖下。

　　北大元培学院，北大最知名、最难进的本科学院——甚至没有之一。
 

华为在快速成长发展过程中、员工人数也在快速增长，逐步形成了机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更多更大机会的良性循环：

　　1987 年，华为成立之初只有 6 名员工，经过一番摸索后开始代理单位用小型交换机、进入通信行业；

　　1992 年，华为凭借自主研发成功的 BH03 和 HJD48 两款小型交换机、实现了 1 亿元销售收入，员工人数达到 270 多人、开始进入快速发展通道；

　　1998 年，华为在C&C08 数字程控交换机研发成功、进入运营商通信设备市场的基础上，逐步开发出数据业务、无线通讯、GSM 等领域的主导产品，销售收入达到 89 亿而成为了国内最大的通信制造企业，员工人数也达到了 1 万人的规模；

　　2013 年，华为通过不断拓展海外市场，销售收入达到了 2390 亿元、超越爱立信而成为了全球最大的通信设备制造商，员工人数达到了 15.6 万人；

　　2019 年，华为通过将业务由通讯技术产业 CT 领域、拓展到信息通信技术 ICT 领域，销售收入进一步达到了 8588 亿元、在《财富》世界 500 强排名榜上排名第 49 位，员工人数则达到了 19.4 万…

　　“（成长的牵引）第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。”(1998 年 3 月 23 日，《华为公司基本法》)

　　1997 年，在《华为公司基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授曾经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力?”任正非的回答出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。

　　“华为的核心价值观首先是视人才为公司最大的财富。当然，视人才为最大的财富，必须以管理有效为前提。我们往往容易走偏，强调人才是财富、技术是财富等，却忘了一条，对人的能力的管理才是企业最大的财富。”（1998 年 3 月 25 日，吴春波根据任正非在相关会议及起草小组的讲话归纳整理：为华为公司设计未来—任正非谈《华为公司基本法》）

　　华为在快速成长发展过程中，逐年引进了大量的新进员工，而对新进员工进行高效的选拔和培养、将为进行有效的人才管理打下坚实基础，更好地促进华为的商业成功与可持续发展。

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　　华为新员工的选拔

　　华为的快速成长发展需要大量的新员工，高效、准确地进行新员工选拔，是华为后续能够对人才进行有效地管理、不断地提升华为核心竞争力的前提条件，好的开始等于成功了一半。

　　1). 新进员工的要求

　　华为对新员工的要求概括起来就是德才兼备、以德为先：首先，是要求新员工认同并能够践行华为核心价值观；其次，还需要新员工具有完成任务的能力、以及持续发展的潜力。

　　“华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。很多企业更多地注重人的经验，而我们更看重人有无发展培养的潜力，所以每年我们公司的培训费用非常大。现在一些外资企业员工涌向我们公司，他们希望得到更多的培训，为实现个人价值，使个人才华得到更大发挥。因为在外资企业不容易进入核心决策层。

　　华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的 80％，这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司，而那些为了干一番事业的人就想来我们公司。这也有利于我们队伍的建设。

　　重视人的素质、潜能、品格是非常重要的。对人的选拔，德非常重要。要让千里马跑起来，先给予充分信任，在跑的过程中进行指导、修正。从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。”（1998 年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言：华为的红旗到底能打多久）

　　2). 新进员工的评估

　　华为在新员工选拔过程中，基于对新员工的要求，安排高水平的专业面试官对新员工进行评估：一方面，确认新员工是否认同并能够践行华为核心价值观；另一方面，评估新员工是否具有胜任岗位工作的能力、以及在华为可持续成长的潜力。

　　(1). 专业面试官团队

　　华为认为对新员工进行高效评估的前提是，要建立起专业的面试官团队，综合考虑技术能力和人才识别能力，用牛人去识别并吸引牛人。

　　“我们要选拔有开放思维和战略洞察能力的人做面试官，不拘于他的出身和当前职务。面试官要在识别人才上有建树，如果面试官看不清谁是苗子，如何能识别优秀人才呢？面试官的选择，不要把年度、半年度的绩效看得太重要。综合考虑技术能力和人才识别能力，牛人才能识别、吸引牛人。

　　今年比去年可以再提高面试官的标准及比例。面试官也要有责任心和积极性，面试官的面试成绩作为他绩效考核的一部分，也作为晋升或专委会任职的一个资历支撑。”（2020 年 10 月 27 日，任正非在研发应届生招聘座谈会上的讲话：人才很关键，面试最重要）

　　(2). 认同核心价值观

　　对新员工来说，华为核心价值观主要是 2 条，即以客户为中心、长期艰苦奋斗。

　　一方面，华为认为抱有利他之心、而不是处处以自我为中心的人，通常会站在对方的角度思考问题、更容易做到以客户为中心；因此，华为在面试新员工时，会关注新员工是否能够认识到并愿意通过利他的手段、来实现利己的目的，这样的员工更容易认同并践行以客户为中心的核心价值观。

（编辑：保山站长网）

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