不要搞以人为敌的考试

据一位关注汽车板块的投资者介绍，“华为造车的传言背后，主要是利益驱动，股市大涨大跌都会有人获利，所以对于散布谣言的人来说，只要有利润，谣言就会一直存在。”

　　面对市场的花式传闻，华为轮值 CEO 徐直军也多次声明：“华为不造车，将聚焦 ICT 技术，成为面向智能网联汽车的增量部件供应商，帮助车企造好车。”

　　即便如此，市场上仍有部分人以“华为说不做手机却做了手机”作为例证，对华为造车抱有期望。但回顾那段历史会发现，当年华为进入手机市场，是因为欧洲市场提出要求，要想在欧洲建设基站，必须为欧洲提供廉价好用的 3G 手机。

　　2003 年，华为想在欧洲建设 3G 网络基站，但早就拿到 3G 牌照的欧洲运营商却给出了自己的困境：“我们现在不着急进行 3G 基站建设，缺的是 3G 手机。没有 3G 手机，消费者就不会使用 3G 网络，电信运营商无法在 3G 网络赚钱，也就没有资本去建设 3G 基站。”

　　手机成了必须的市场敲门砖，华为只能硬着头皮上，于 2003 年 7 月成立了手机事业部。

　　华为手机在 2011 年以前，走的都是面向运营商的“定制之路”。所谓定制，一是客户自负盈亏，手机只有电信运营商的 LOGO；二是电信运营商和华为共担风险、大家按销量分成，手机上印电信运营商和华为双 LOGO。

　　华为手机业务部门一名离职员工，曾在一篇采访中提及：“定制是个苦力活，做一款手机，净利润率大概只有 5 个点。客户提供市场预测，很多物料需要提前三个月下单。如果市场预测不精准，物料就可能砸华为手上了。”

　　而当年负责华为手机欧洲市场的销售人员陈国龙，也曾在媒体采访中半开玩笑地称自己是华为手机的“炮灰”。

　　所以，无论哪一种，其实手机业务当时都不赚钱。

　　2008 年，稳定海外基站市场后，华为曾希望出售手机公司 49% 的股份来为未来的手机业务发展找到“专业的合伙人”。但这一交易，因为 2008 年 9 月美国次贷危机爆发，而画上句号。

　　经过三年沉淀，2011 年，华为手机依靠 K3V2 才开始迎来新起点。

　　回顾这段历史，我们会发现：和曾经不做手机就不能卖基站的窘境不同，当前，华为坐拥比亚迪、长安和沃尔沃等 20 多家汽车企业的战略合作，完全没有必要涉足整车。

　　所以，除非遇到“曾经的手机困境”，否则“涉足整车”大概只是华为的备选项。

　　2、华为能不能造车？

　　回到华为造车的话题上，自从 2014 年，苹果宣布推出车载系统 CarPlay 以来，目前谷歌、英伟达、AMD、高通和众多公司，都在 2018 年之前分别发布了智能汽车解决方案。

　　其中，关于苹果造车的讨论最热，外界盛传苹果要进军整车制造。但从 iPhone 的制造模式看，苹果只会涉及芯片、自动驾驶和车机系统等汽车核心领域，而大部分硬件，可能会通过采购和代工的模式实现。

　　值得说明的是，苹果和华为各有各的优势。华为的强项在和 5G 相关的车联网上，而苹果则依托 iPhone 背后的庞大生态，在车载应用上更有优势。

　　所以，如果两家公司都进入汽车市场，华为的模式更像谷歌和高通，而苹果则会延续 iPhone 的代工玩法。

　　从目前外界流传的信息来看，华为造车瞄准的其实是全球 Tier1 地位的博世。

 

1 月 4 日消息，据媒体报道，趣头条董事长谭思亮发布内部信，公布了新一年的全年经营目标。

　　谭思亮称，2021 年希望趣头条客户端、小视频、短视频、直播、游戏和公司其它创新业务可以在保持规模增长的基础上实现人民币 7 亿元（或者美元 1 亿元）以上的全年经营性利润。

　　资料显示，趣头条于 2020 年 12 月下旬发布了 2020 年第三季度财报。

　　财报数据显示，第三季度趣头条营业收入 11.3 亿元，符合市场预期，亏损连续四个季度收窄。非美国通用会计准则下，趣头条运营成本同比下降 87.0%，运营亏损率同比去年的 60.0% 大幅收窄至 9.7%。

　　此外，趣头条旗下米读平台的原创签约作者数量持续快速增长。截至目前，米读月收入破万元的原创作者过百人，头部作者月收入近 50 万元，平台作者单月获得稿费突破 500 万元。

　　以下为内部信全文:
 

五、我们全力以赴抓应用生态建设，像亚马逊一样建立大生态。没有应用，华为云就可能死掉。

　　移动互联网应用、企业应用、政府应用、煤矿应用、机场应用、平安应用、GTS 应用、公司内部 IT 应用，都是我们生态发展的机会窗。终端云的良好发展给我们做了榜样，南研所的弟兄们重现了英雄本色。当前生态伙伴调用接口的管理是比较突出的问题，也是生态型业务发展的最核心瓶颈，我们当前从管理意识、流程到组织保障都不够。我们一定要建立优良的架构，简化内部的消耗，我们一定要实现敏捷优质服务。我们坚持为客户创造价值，敏捷的为客户服务。利用好华为自身内部的 IT、终端云、GTS 云的典型需求，服务好内部客户，培养一批队伍，这批队伍就有理解政企对云的需求。现在内部客户的体验有待加强，不要浪费了需求的价值。

　　阿里云、腾讯云、AWS 推出越来越多的软硬融合的设备，华为的优势在硬件，我们要加强软件、应用生态，不应放弃硬件给华为云带来的优势。保存底层架构的稳定性与高效率，发挥联接+计算的综合优势，持续迭代优化Ⅰ(IAAS)层架构，并牵引计算、存储、网络等Ⅰ层面向云场景的进一步创新。

　　六、云 BG 与 EBG 的关系：“作战综合化，能力专业化”，企业业务和云与计算业务应按这个原则对一线作战及组织进行优化，提升一线效率，最终要形成场景化的合成作战。

　　为支撑云与计算产业的商业成功，加强专业能力构建，要清晰知道几个行业，深入进去，做世界最理解它们、服务它们最好的组织，它们就会优先选择我们的华为云，这是我们的任务。公司从机关到一线都做了比较大的组织调整。经过半年多的运作实践，新组织架构促进了一线的资源投入，提升了产业生态等方面的专业能力。但也存在以下问题：一是，云与计算 BG 应重点抓好华为云平台的建设，抓好产业生态的建设，做大产业空间，同时抓好解决方案与技术支持，建立一支真懂云和计算业务的专业化队伍；EBG 作为统一客户界面，要更多贴近客户，充分理解客户需求，强力的推动专业部门打造有竞争力的解决方案。现在一线有的代表处专业化分工过细，接口多了，干部多了，汇报多了，实际干活的人却少了。二是，资源投入增加了，作战效率却降低了。三是，内部沟通成本高，“一线分成两个组织后没感觉有什么好处，两个组织反而会增加很大的沟通成本”；“在政企做了决策以后，再到云那边沟通，两边频繁开会，没有原来那么高效。”。四是，等级森严的组织层级、部门墙，导致分工过细，“铁路警察”各管一段，客户却难受了，本应该团结一致为客户服务的力量存在内卷。

　　更重要的是，我们现在的 IT 架构又是围绕着组织架构来构建的，也就是说组织有多碎片化，IT 就有多碎片化。现在多个 BG 的作战流程不同，IT 系统当然也不同，连销售管理都拉不通。

　　这些问题既降低了内部运作效率，也直接影响了客户和伙伴的满意度。我们要在一线形成场景化的合成作战，“坦克”“飞机”“大炮”“机关枪”……都应统一指挥。建议按“作战综合化，能力专业化”的原则对代表处组织进行优化。

　　七、企业业务要聚焦战略重点，继续做减法，坚持有所为、有所不为。

　　第一，企业业务要收缩战线，一定要有所为、有所不为，不能面面俱到。原来确定的四个行业，不要再增加扩大作战面，把战略打散就没有战斗力了。因为我们是力量有限的公司，确定要做的项目就一定要做好、做精。我们要抓住一点，标准化的梯次推进，逐渐走向做厚、做多、做强。你们要抓住自己能做的领域，将兵力扑上去，扎扎实实做好，才可能真正找到比别人更好的方案。

　　第二，我们的队伍建设要明确强调，立足于联接，立足于华为云，但我们要知晓服务对象的工业，要知晓服务对象的 Know-How，然后在算法上和别人合作。什么叫工业互联网？首先它的本质应该是工业，比如航空、汽车、交通、钢铁、煤矿……。第二是联接，联接这个产业，我们最熟悉，全部电子工程就是为了联接。第三是人工智能，人工智能又分为数据、算法、算力和 Know-How。数据是客户的，有的算法是与合作伙伴合作做的；Know-How 是行业、企业他们数十年的摸索积累与千万次验证，反复建模，留下的理论与经验结晶，这是我们最不熟悉的；我们能做的主要是算力这一部分。因此，我们只能做一个支撑平台——“黑土地”，从而支撑上面生长的个性化的应用。我们要做自己能做的事，不要去包打天下，把别人的活给做了，做得很粗糙，也做不好，最后我们就没有战斗力和竞争力。

　　第三，后续的汇报，首先讨论如何收缩作战面，第二讨论作战模型。我们要讲清楚作战的战略方针，要讲过河的“船”和“桥”，不能“口号治企”。领袖要有架构性思维，领袖的责任是讲明方向、发现问题。比如，部门成长架构是什么，业务成长的架构是什么？哪些事是你一定要做好，做到什么程度？你们要看看电视剧《历史转折中的邓小平》，邓小平就是在关键历史时刻的几个讲话，国家战略就转过来了。领袖要结构性地思考问题，能看见主要矛盾的主要方面，扑上去用“刀子”插进去，就能抢占市场。

（编辑：保山站长网）

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